[책 소개] Preventive Maintenance

[소 개]

예방보전은 전체 보전 철학의 근간이 된다. 예방보전 프로그램이 효과적이지 못하다면, 모든 일련의 보전 활동은 다음과 같을 것이다.

• 이행 (Implementation)에 보다 많은 비용이 소요될 것이다.
• 이행에 더 많은 시간이 소요될 것이다.
• 고장 확률이 보다 높을 것이다.

예방보전 프로그램이 성공적이지 못하다면, 보전 기능의 나머지를 최적화할 수 없을 것이다.

일련의 설비 자산관리 구성요소에서 예방보전은 근간이면서 시작점이다. 이 기능은 보전 조직의 가장 기본적인 기능의 하나이다. 포괄적인 보전 전략으로 제공될 수 있는 재무적 이익을 현실화시킬 수 있는 핵심 기능이다. 그러나, 가장 간과되고 있는 기능이면서 폭넓게 활용되지 못하고 있는 영역이기도 하다. 많은 조직은 예방보전에 있어서 롤러코스터 신드롬에 빠져 있는 것 같다. 누군가 회사 자산의 성능에 대하여 불평하기 시작할 때, 롤러코스터의 하단에서 타기 시작한다. 과거, 회사는 더 많은 자산을 발주함으로써 (예비 설비) 취약한 자산 성능을 보상할 수 있었다. 또는, 회사는 기존 설비에 대하여 과도한 인력 또는 초과 근무의 승인을 결정할 수 있었다. 각 경우, 회사의 재무적 지표는 낮아질 것이다.

마지막으로, 누군가 예방보전 프로그램의 개발을 제안한다. 필사적으로 조직은 예방보전을 시도할 필요가 있다고 결정한다. 따라서, 힘들게 롤러코스터에 체인을 걸고 오르막으로 당겨 올리기 시작한다. 초기 노력은 어렵지만 예방보전 프로그램이 효과를 나타내기 시작할 때, 실행은 보다 쉬워진다. 실제 보전 부문은 설비 성능이 향상되기 때문에 조직 내에서 위상을 얻기 시작한다. 롤러 코스터가 첫번째 언덕의 최상부까지 당겨질 때, 모든 것이 아름답게 보인다. 회사가 지원하고 있고, 설비는 기능을 잘 수행하고 있으며, 모든 것이 바람직하다.

첫번째 하락의 원인은 무엇인가? 순수 재무 관점의 인력은 “우리 설비가 너무나 잘 기능을 수행한다면, 보전 조직 내에 그렇게 많은 인력을 보유할 필요가 있을까?”라고 물을 것이다. 과거 역사를 통하여 설명할 수 있듯이, 그 생각은 보전 부문의 조직 축소를 결정한다.

이제 롤러코스터의 하향 움직임이 시작된다. 보전 기술 인력의 수가 감소하였기 때문에 예방보전 작업은 축소된다. 실제, 보다 많은 돌발 작업이 발생하면서 예방보전에 투입할 수 있는 자원은 보다 줄어든다. 이 시점, 설비 성능이 줄어들기 시작한다. 회사의 재무적 성능이 그로 인해 영향을 받기 시작할 때, 누군가 예방보전 프로그램이 현재 상황에 미칠 수 있는 충격에 관하여 관심을 가지기 시작한다. 그 관심의 결과로서, 예방보전 프로그램의 재 구축을 결정하게 될 것이다. 예방보전 프로그램이 얼마나 후퇴했는 지에 따라 유효성 복원의 모멘텀이 결정될 것이다. 만약 조직 내에 실질적으로 남아있는 보전 관리의 일부와 함께 완벽하게 반응적 상태로 복귀하였다면, 재 구축에 많은 시간과 자원이 요구될 것이다. 실상, 롤러코스터의 모멘텀을 재 부여하기 위하여 일부 롤러코스트는 2차 또는 3차 체인이 적용되어 있는 것 처럼, 예방보전 프로그램을 성공적으로 재 구축하는 데 상당한 노력이 투입되어야 할 수 있다.

일단 예방보전 프로그램이 성공적으로 정착되고 상태가 향상되면, 재무적 관점의 인력은 “보전 조직 내에 그렇게 많은 인력이 필요한가?”를 다시 물을 것이다. 만약 조직이 왜 현 수준의 보전 자원이 유지되어야 하는 지에 대하여 검증 또는 정당활 할 수 없다면, 롤러코스터는  다시 미끄러져 내리기 시작할 것이다.

말도 안 되는 일이라고 생각될 것이다. 그렇다. 말도 안 된다. 그러나, 너무나 많은 조직이 예방보전이라는 롤러코스트의 상향과 하향 움직임을 반복하고 있다. 회사는 예방보전 롤러코스트의 그 움직임을 중단하여야 한다. 그것을 멈출 수 있는 유일한 방법은 예방보전을 보전 전략화하는 데 있다. 본문은 이 방법론에 대하여 세부적으로 논의할 것이다.